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運營商“搭臺唱戲”
但情勢開始有些不受控制，鳩占鵲巢屢屢發(fā)生，整個戲臺你進(jìn)我出，嚷成一片，以至于運營商第一次面臨被“邊緣化”的懸崖。另一邊，戲本身亂了，有觀眾看不上眼，喝起倒彩要退票。
究其原因，不外乎“秩序”與“效率”問題。在一個誰都能搭個草臺、誰都能吼個兩嗓的年頭，運營商們想要立足，靠的不是奇思異想，或是以德服人，而是對經(jīng)濟(jì)法則的尊重，對市場實際的理解。唱的戲要與搭的臺相配，運營商自己就必須演好。
戲臺的法則
“運營”首先是觀念，然后才是一種職能。
成為運營商并不難，同樣要運營商以“運營”的來眼光看業(yè)務(wù)也很容易。Google曾經(jīng)只是一伙技術(shù)愛好者出于理想開發(fā)的搜索引擎，后來它有了廣告來源，之后競價排名使他倍受華爾街青睞。現(xiàn)在又有Google圖書館計劃和LBS、衛(wèi)星地圖的宏愿。夸張的說，只有想不到，沒有運營不了的。
運營商應(yīng)做的、不應(yīng)做的事亦無定規(guī)。每個業(yè)務(wù)都可以多重細(xì)分，將某部分交給某人；每個業(yè)務(wù)觸及的外部資源、流程都有并入的價值。若是真有運營商“轉(zhuǎn)型”這回事，也只取決于能否接受以企業(yè)利潤為目標(biāo)、科學(xué)管理的原則。“名字”沒有限定“角色”。
但，角色的選擇不是隨意的。一般來說，如果各人都在做擅長的事，則整體利益最大化。業(yè)界有一種觀點，任何能拿出這種完整解決方案的玩家都將是贏家，真的嗎？很多人都有經(jīng)驗，買房時其實既不愿自己張羅裝修，也不想買全裝修房。現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)中，一體化與專業(yè)化、社會效率間天生存在矛盾。相對而言，聯(lián)合服務(wù)的模式是可行的。
中華文娛界的麻煩經(jīng)常來自以人定角，以角定戲。該模式在此地的演繹就是“運營是運營商的事”這種模糊的指導(dǎo)思想。
應(yīng)用＞內(nèi)容＞模式
內(nèi)容不等于應(yīng)用，就像字典里沒有文章。用戶希望得到結(jié)果，而不是一本操作指南加一個數(shù)據(jù)庫。
運營商也不能天真地期盼SP來做。電信歷史上，總是先有東西（需求）后有合作。不能妄想SP和其他合作者幫助運營商的業(yè)務(wù)從無到有，他們從來是錦上添花，不會雪中送炭。
沒有內(nèi)容也就不會有廣告，而很多人一開始沖著廣告去，定然失敗。再比如有關(guān)3G、IPTV的討論總是有意無意跳過需求，直奔模式。須知前提必是錢，有前景才能有模式。先進(jìn)不等于有用。
也就是說，臺上的人不能指望臺下臺后的人來救場。
運營商角色扮演
作為“用戶通信終端的掌控者”，運營商天然地需要承擔(dān)一些責(zé)任，聯(lián)接、合作與承載，契機(jī)也蘊涵于此。事實上，增值服務(wù)市場已經(jīng)大于基礎(chǔ)服務(wù)市場：應(yīng)該看到增值服務(wù)同樣的“工具”地位，而其后臺則是廣闊的非傳統(tǒng)ICT市場（時下備受關(guān)注的基于位置的服務(wù)LBS為例）可供攫取。
運營商又是一個復(fù)雜的特殊行業(yè)，“市售”的產(chǎn)業(yè)鏈理論并不能很好地應(yīng)用其中：有時產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)并不分明，有時多個環(huán)節(jié)交錯在幾條互相競合的產(chǎn)業(yè)鏈，有時所謂產(chǎn)業(yè)鏈只不過是一家獨大，更有時產(chǎn)業(yè)鏈本身在不停的演變，環(huán)節(jié)還有是否天然形成之別。
至少有一點是明確的，運營商有很多角色需要扮演，挑到產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵點定好位是要點，無論傳統(tǒng)還是新興運營商都應(yīng)該能做好至少部分功課，需要考慮自己能夠做到幾項。
下面還配以對各角色的評分，有對產(chǎn)業(yè)的重要性（Ss）、對運營企業(yè)本身的重要性（Se）、運營商目前的平均勝任能力（C），滿分為10。這三個分?jǐn)?shù)的特殊組合另有一些有趣的暗示：例如Ss低而Se高的那項可以視為一種商業(yè)詭計的落腳點，Se高而C低的那項意味著潛在進(jìn)入者的突破口，C值高意味后來進(jìn)入成本較大，業(yè)務(wù)容易被先進(jìn)入者壟斷。
開放的所有者（Ss: 5; Se: 9; C: 6）
以前，很多人都把運營商比作修路人。細(xì)想之下，越貼切的比喻越容易讓人忽略那些不太貼切的部分。有個很重要的區(qū)別，用什么修路是不太需要考慮的問題，而運營商卻一直面對技術(shù)選型，始終為博弈轉(zhuǎn)嫁所困擾（廠商將同行間的技術(shù)博弈引導(dǎo)為運營商間的商業(yè)博弈，為了賣出產(chǎn)品而誤導(dǎo)運營商進(jìn)行盲目投資）。
一個辦法是將廠商拉進(jìn)基礎(chǔ)服務(wù)中來，共同運營網(wǎng)絡(luò)，把他們納入一攬子商業(yè)規(guī)范中，變“一錘子”買賣模式為“生命期內(nèi)”風(fēng)險共擔(dān)利益共享，也就是將SP模式全面引入網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。不同于以往的情況，廠商現(xiàn)在必須認(rèn)真思量技術(shù)和產(chǎn)品的前景了，“己所不欲，勿施于人”。整個產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)上下游交叉控股這一方式可以解決很多中間環(huán)節(jié)問題；企業(yè)間結(jié)成更為緊密的合作關(guān)系，傳統(tǒng)意義的合作顯然是不夠的。
我們需要對修路這個比喻進(jìn)行細(xì)分：融資人、所有者、管路人、承建人、修路人。運營商將更多承擔(dān)中間角色：所有者和承建人/管路人，或者憑其歷史、經(jīng)驗優(yōu)勢成為一個“無工廠領(lǐng)導(dǎo)者”。如NIKE那樣沒有工廠實體的“空手企業(yè)”。
開放是運營商必須面對的局面，也是新興運營商得以進(jìn)入的原因，所以Se得分為9；而難度其實在于運營商的遠(yuǎn)見、決心和估值、精算能力。
VISA（Ss: 8; Se: 8; C: 8）
運營商會增多，大小駐地網(wǎng)模式的應(yīng)用會增多，不可避免的，網(wǎng)絡(luò)所有者會增多，帶來的跨網(wǎng)認(rèn)證、付費、應(yīng)用轉(zhuǎn)移和很重要的漫游問題也會增多。部分運營商和運營商的運營商有條件承擔(dān)中間結(jié)算和管理漫游的職責(zé)，以電信業(yè)的VISA角色出現(xiàn)（“VISA”既是國際最大的銀行卡結(jié)算機(jī)構(gòu)的名字，也是“簽證”的英文）。其他運營商在大多數(shù)情況下也有必要保證自己的用戶在歸屬運營商服務(wù)范圍外也能獲得服務(wù)和支持，因此會主動配合“VISA”的工作。
另一方面，運營商們也認(rèn)為，今后代收費和代購物類業(yè)務(wù)是一大增長點，那么運營商本身的類金融功能就更有需求。
VISA的出現(xiàn)是應(yīng)運而生，電信的VISA也是如此（已有一些跨國的單項業(yè)務(wù)結(jié)算單位）。難度是在代收費一項，國家有所限制。無論如何，漫游管理只能由運營商完成，前提是當(dāng)時有足夠需求。
知識中心（Ss: 9; Se: 7; C: 4）
Wal-Mart（沃爾瑪）是個很特別的例子。直到它向供貨商發(fā)出“RFID強(qiáng)制令”一事廣為宣揚，大多數(shù)人都絲毫不能理解“Wal-Mart是一家IT企業(yè)”的激進(jìn)說法。Wal-Mart（還有Dell等）成功之道在于一種體制、模式創(chuàng)新，而非產(chǎn)品先進(jìn)、人員出色，其創(chuàng)新的成功本身也是企業(yè)創(chuàng)新史上的一次創(chuàng)新。
事實上，在它的領(lǐng)域，我們可以視Wal-Mart為一家以新技術(shù)管理為骨架，披著零售外皮的“運營商”。提供終端消費者低價優(yōu)質(zhì)服務(wù)只是表象，Wal-Mart本質(zhì)的與眾不同存在于后端：它為行業(yè)制定規(guī)范，它設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈，它幫助供貨企業(yè)降低成本、提高質(zhì)量、加快反應(yīng)，它盡可能精簡環(huán)節(jié)和加快資本、商品流轉(zhuǎn)速度，它甚至可能提供融資。數(shù)據(jù)挖掘著名的啤酒－尿布案例也出自Wal-Mart（Wal-Mart做數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)現(xiàn)買啤酒的人和買尿布的人很重合，就把這兩樣?xùn)|西擺到一個位置去了:原來買尿布的大多數(shù)是父親，他們出外采購經(jīng)常就同時要買這兩樣。）
反觀電信運營商，因為是用戶通信終端的掌控者，處于和Wal-Mart相似的地位，如果想要有所突破，想要合理地統(tǒng)治行業(yè)，也需要一個創(chuàng)新的模式，其中對后端應(yīng)該負(fù)有更大的責(zé)任。確實有很多工作等著運營商去做，從把（軟、硬、內(nèi)容）供應(yīng)商當(dāng)做基本服務(wù)對象開始。
軟硬件廠商、SP、CP（這里統(tǒng)稱供應(yīng)商）競合的必然結(jié)果是一些聯(lián)盟、委員會之類的組織和職能，但只有在運營商、用戶施予足夠的外界壓力和參與的情況下，產(chǎn)業(yè)競合才會健康，聯(lián)盟等組織才能發(fā)揮實際作用。更理想的情況是，運營商直接發(fā)揮聯(lián)盟作用。
知識中心的產(chǎn)生可能需要競爭驅(qū)動，即一個運營商競爭者為了爭奪市場實施了知識中心策略，其他運營商才會投入進(jìn)去；反過來如果大家達(dá)成默契，隨其自然，很可能不了了之。
風(fēng)險投資、獵頭（Ss: 8; Se: 4; C: 5）
“知識中心”可歸結(jié)為技術(shù)服務(wù)，此外，供應(yīng)商還需要資金和頭腦。運營商正有龐大的現(xiàn)金流和高屋建瓴的產(chǎn)業(yè)眼界。
我們曾說過一些中小CP有很好潛力但缺乏扶助、跨不過門檻、沒有品牌的現(xiàn)象，對運營商這樣的巨人來說，不需要多大代價就可以入股、投人。更多情況下，運營商只需要快速小額地支持供應(yīng)商，或者拆借人力，就可以幫助產(chǎn)業(yè)鏈抵擋自然形成的暫時短缺，形成足夠的凝聚力和抵抗力。
這是與運營商“開放的所有者”角色的交換，產(chǎn)業(yè)相互滲透的另一面。
整合者（Ss: 5; Se: 8; C: 5）
用戶希望面對統(tǒng)一、簡單、專業(yè)、適應(yīng)的外部環(huán)境，使得自己可以專注于核心競爭力及其利潤。而電信環(huán)境只是一部分。另一方面，當(dāng)每個行業(yè)現(xiàn)有競爭者面臨更多潛在競爭者的挑戰(zhàn)時，都需要從其他行業(yè)尋求對用戶的額外“抓力”和優(yōu)勢互補(bǔ)，這就是產(chǎn)業(yè)分久必合的源動力之一。
很多人都在說類似“電信步入行業(yè)應(yīng)用階段”的話，僅憑運營商自己是不夠的。如果不能與企業(yè)、個人通信之外的業(yè)務(wù)有機(jī)整合，只是隔靴搔癢，無法降低用戶復(fù)雜度、提升親和力，滿足不了前面所說的目的。
就單項來說，BPO（業(yè)務(wù)流程外包）是不錯的嘗試。有些企業(yè)已經(jīng)在另一條道上走得更遠(yuǎn)。2004年11月3日，GE將其GECIS（General Electric Capital International Services，資本國際服務(wù)公司）的多數(shù)股權(quán)出售。此舉意味著，龐大的GE選擇了將其復(fù)雜的全球財務(wù)與會計工作外包給第三方。GECIS此前的主要任務(wù)是為GE旗下17個業(yè)務(wù)部門提供這些服務(wù)，此后GECIS作為獨立實體，將接手其他客戶的常年項目，例如NISSAN。而此時，大多數(shù)企業(yè)還傾向于認(rèn)為財務(wù)系統(tǒng)是一個公司最核心的機(jī)密。
不妨設(shè)想這樣的局面，企業(yè)拋棄他們過去的必備盔甲，將ICT、財務(wù)、HR、客服、物流……甚至一些權(quán)力（例如簽訂協(xié)議，同時分擔(dān)風(fēng)險）外包給專業(yè)的“外殼企業(yè)”，僅保留自己的“心臟”——企業(yè)的內(nèi)外規(guī)模將大小互換，專屬人力少，外部（重用）多。這是否是大趨勢現(xiàn)在無關(guān)緊要，只要有可能部分實現(xiàn)，就是偉大的成功。如前面所說，是電信和其他行業(yè)相互需要，合理分配社會資源、積弱成強(qiáng)的途徑。
代理人（Ss: 8; Se: 6; C: 7）
始終無法與真實世界相結(jié)合的增值業(yè)務(wù)是難長久的。因此，電信增值利潤最終要落實到用戶身份、支付、位置（歸屬）三要素。這三樣?xùn)|西都是敏感且零散的，但運營商可以掌握并幫助管理。
以廣義LBS為例，在一個電信環(huán)境中，處于任何位置都匯聚信息，任何位置改變都有可能觸發(fā)多項業(yè)務(wù)，這些信息和業(yè)務(wù)由運營商或SP定義并實現(xiàn)。假設(shè)有一業(yè)務(wù)專為僅通過IM聯(lián)系、對其他個人情況一無所知的網(wǎng)友們服務(wù)，可用于指引網(wǎng)友見面，或在一次際遇中通知雙方。顯然，業(yè)務(wù)需要進(jìn)行幾項綜合：各網(wǎng)友虛擬身份與真實身份（移動終端）的捆綁，移動目標(biāo)間的地理位置關(guān)系，業(yè)務(wù)計費付費。
在Internet環(huán)境熏陶下，很多人已經(jīng)學(xué)會了將盡可能少的個人信息外放，而當(dāng)業(yè)務(wù)確實需要足夠信息時，問題轉(zhuǎn)換為將信息交給盡可能少的、可靠的機(jī)構(gòu)，運營商是這種“代理人”的當(dāng)然選擇。
代理人的任務(wù)是保存和管理用戶身份（真實和虛擬的），按時按需進(jìn)行認(rèn)證，按三方協(xié)定向業(yè)務(wù)供應(yīng)商提供僅滿足當(dāng)時需要的用戶實時信息，觸發(fā)業(yè)務(wù)，以及操作現(xiàn)金流和物流。對用戶來說，代理人是個人信息和CA的管家、業(yè)務(wù)的I/O，協(xié)調(diào)透明應(yīng)用和信息安全；對供應(yīng)商來說，他們看不到用戶，只能看到代理人提出的需求，和業(yè)務(wù)費用。也利于模塊化管理。
此外，我們曾討論過的多種IM高級應(yīng)用，也可以借助IM運營商的“代理人”力量，為廣大用戶聚合并承載社會資源。
聯(lián)合服務(wù)投遞員（Ss: 5; Se: 8; C: 9）
仍然站在這兩個理論基礎(chǔ)上：通信只是工具，運營商和供應(yīng)商應(yīng)該相互服務(wù)。作為“整合的力量”，運營商統(tǒng)轄了身后的隊伍，為用戶提供更好的服務(wù)；運營商還需要整合面前的用戶，向供應(yīng)商——身后的隊伍——提供有效信息和傳達(dá)通道；從另一角度，“代理人”同步傳送用戶的實時數(shù)據(jù)，“投遞員”則異步地采集用戶信息并儲備。
有句很吸引企業(yè)家的廣告詞這么說：“我知道我有一半的廣告投資是浪費的，但我不知道是哪一半。”就個人、企業(yè)的基本資料、喜好、消費、承受來說，銀行和運營商是掌握相對充分的企業(yè)，而新經(jīng)濟(jì)下，這些情報越來越重要，并且其有效的收集成壟斷趨勢。運營商也確實有條件成為整個社會的渠道商。再加上得天獨厚的本質(zhì)，運營商就成為了企業(yè)最好的營銷平臺，一個狹義的類比就是電視購物、郵購目錄。同時盡了平衡信息不對稱的天職。■
