6月6日下午兩點半，正是工作時間，海爾模具的互聯(lián)工廠中卻顯得有些安靜。

　　這里看不到制造企業(yè)所有的繁忙生產(chǎn)場景，實際上整個廠房被隔成了不同功能的小間。有的房間里，員工面對電腦正在與用戶交互，一些地方部分機器在全自動地運轉以生產(chǎn)一些零部件，另一房間則在打樣一些奇形怪狀的產(chǎn)品。

　　廠房里并沒太多人，但產(chǎn)品陳列室中卻玲瑯滿目：有印有個性化頭像或照片的空調、3D打印的mini洗衣機，微型機器人，每個產(chǎn)品下面都寫著海爾創(chuàng)客的名字。

　　海爾員工馬文俊在一次線上征集用戶意見時發(fā)現(xiàn)，孕婦普遍抱怨坐著看電視不方便，將這一需求發(fā)布到網(wǎng)上后，來自硅谷的創(chuàng)業(yè)者提出了ISeemini便攜式移動影視球的創(chuàng)意，馬文俊開始了在海爾創(chuàng)客加速平臺上的創(chuàng)業(yè)歷程。

　　自去年7月注冊成立以來，Iseemini經(jīng)過幾次迭代，團隊是硅谷的，鏡頭解決方案來自德州儀器，生產(chǎn)商來自武漢光谷。目前在微投市場份額第一，并成功引進B輪，估值達到2億。

　　這是海爾創(chuàng)客群的一個縮影：海爾創(chuàng)業(yè)加速平臺已經(jīng)誕生1160多個項目，平臺已有超過100個小微企業(yè)年營收過億元，24個小微引入風投，12個小微企業(yè)估值過億。

　　轉型“互聯(lián)網(wǎng)+制造”的海爾，與眾多企業(yè)普遍面臨的問題是：互聯(lián)網(wǎng)時代碎片化的個性需求，與傳統(tǒng)的工業(yè)思維發(fā)生了碰撞。

　　隨著信息技術向制造環(huán)節(jié)的擴散，使得個性化大規(guī)模定制成為可能，如何最大限度地接觸消費者的需求，并做出快速的回應至關重要，這呼喚傳統(tǒng)、龐大的企業(yè)組織裂變?yōu)楦谢盍Φ男∥⒔M織。

　　制造與服務的界限正逐漸模糊，互聯(lián)網(wǎng)+制造的探索已初露端倪，不少企業(yè)在生產(chǎn)方式、組織結構、商業(yè)模式等方面進行了一系列新的嘗試。這些變革在孕育無限可能的同時，也面臨著企業(yè)組織重構、上下游協(xié)同以及基礎技術壁壘等挑戰(zhàn)。

　　挑戰(zhàn)：規(guī)模經(jīng)濟滿足個性需求

　　福特模式作為工業(yè)經(jīng)濟大規(guī)模流水線生產(chǎn)的典型，在互聯(lián)網(wǎng)時代遇到了個性化的消費者。

　　工信部賽迪研究院信息化研究中心主任、軟件產(chǎn)業(yè)研究所所長楊春立告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，大規(guī)模個性化定制是這一問題的解決之道。

　　她表示，互聯(lián)網(wǎng)結合大數(shù)據(jù)、云計算、智能分析、柔性制造等技術，已經(jīng)具備了定制產(chǎn)品批量生產(chǎn)的能力，生產(chǎn)將由規(guī)模經(jīng)濟逐步轉向以個性化為特征的范圍經(jīng)濟。

　　實際上，這一變革在以“量體裁衣”為目標的服裝行業(yè)已經(jīng)有了不少探索的案例，其中一個典型是領跑互聯(lián)網(wǎng)+服裝定制的紅領集團。

　　在青島紅領記者了解到，通過3D量體儀能在數(shù)秒中獲取消費者全方位的體型數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)生成個性化訂單，紅領以訂單信息流為主線，驅動了整個流程的個性化生產(chǎn)，每道工序通過掃描衣服的個性化電子標簽，在選材、裁剪、縫合等環(huán)節(jié)進行不同的操作。

　　紅領與傳統(tǒng)裁縫鋪定制的不同在于，前者能高效、大規(guī)模地搜集用戶數(shù)據(jù)，并形成海量版型數(shù)據(jù)庫，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過流水線的方式，根據(jù)數(shù)據(jù)流進行消費者驅動定制，實現(xiàn)個性化定制產(chǎn)品的工業(yè)化規(guī)模生產(chǎn)。

　　在此過程中，紅領的生產(chǎn)成本下降了30%，設計成本下降40%，原材料庫存減少60%，生產(chǎn)周期縮短40%，產(chǎn)品儲備周期縮短30%。

　　定制化生產(chǎn)興起的背后，是消費者角色的崛起：由之前的被動接受，到廣泛、實時地參與到生產(chǎn)和價值創(chuàng)造的全過程之中。

　　在類似的定制家具企業(yè)，尚品宅配的設計生產(chǎn)模式也正經(jīng)歷這一變化：消費者在研發(fā)環(huán)節(jié)通過應用云平臺可以參與產(chǎn)品的定制，平臺根據(jù)消費者需要提供免費量房、設計展示、線下體驗等服務，生產(chǎn)環(huán)節(jié)則根據(jù)消費者要求打造柔性化、智能化的生產(chǎn)線。在此過程中，消費者可以全程參與家具的定制。

　　此外，小米社區(qū)、華為花粉俱樂部等手機系統(tǒng)商，則通過與用戶的不斷互動，挖掘出用戶的需求，并將解決用戶痛點貫穿于產(chǎn)品全生命周期的完善之中。

　　紅領董事長張代理向記者反復強調源點論：“源點”即客戶需求，企業(yè)要以此為源點，驅動組織運作，整合價值鏈資源，最后滿足源點需求。

　　張代理認為，在此過程中，企業(yè)的每個組織要對著源點工作，強化對源點有價值的東西，去掉無價值內(nèi)容，進而實現(xiàn)去科層、去部門、自組織的運營體系。他希望以此為理論基礎為更多中小企業(yè)提供應對互聯(lián)網(wǎng)變革的系統(tǒng)解決方案，在他看來，這是互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)管理的核心要素和根本動力。

　　但紅領的個性化生產(chǎn)意味著不少環(huán)節(jié)自動化的推進存在難度，定制化生產(chǎn)面臨著生產(chǎn)過程中的成本、質量、效率不確定的挑戰(zhàn)。

　　工信部信軟司副司長安筱鵬認為，此前的大規(guī)模生產(chǎn)是射擊比賽中的固定靶，靶標不動，只需瞄準即可，而現(xiàn)在的大規(guī)模定制就好像移動靶，其中的個性化定制更像是打空中飛碟，充滿了不確定性，這是一個不小的挑戰(zhàn)。

　　裂變：解構大企業(yè)組織

　　消費者的個性化需求正在呼喚企業(yè)組織結構的變革，這需要企業(yè)把觸角伸到更廣泛的領域去感知細分需求，并據(jù)此作出迅速的反應。

　　在海爾集團董事局主席張瑞敏看來，傳統(tǒng)的企業(yè)和用戶之間最大的問題，也是最頭疼的問題是，客戶到底要什么?而要激發(fā)全體員工對市場需求的敏感度，則需要“船小好調頭”的“小微”組織形式。

　　海爾正在經(jīng)歷整體裂變的組織變革：一方面組織運營微型化，從科層制的大型管控型組織裂變?yōu)樽悦俺龅男∥⒐荆购笳咴诤杽?chuàng)業(yè)生態(tài)圈中吸收營養(yǎng)，成長為行業(yè)引領企業(yè);另一方面是員工經(jīng)營創(chuàng)客化，使過去雇傭制下的執(zhí)行者，變?yōu)閯討B(tài)合伙人制下的“CEO”，內(nèi)部員工和外部員工直面市場做創(chuàng)客，利用互聯(lián)網(wǎng)技術創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

　　事實上，外界對海爾轉型戰(zhàn)略有效性的懷疑并未消失。連張瑞敏自己也說，海爾仍在不斷試錯的道路上。不過海爾正在窮盡一家制造型企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代轉型中可能碰到的所有問題。

　　國務院不久前印發(fā)了《關于深化制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展的指導意見》(下稱《意見》)，海爾的實踐也契合了《意見》中的第一項任務，即打造制造企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“雙創(chuàng)”平臺，根據(jù)《意見》要求，到2018年底，制造業(yè)重點行業(yè)骨干企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“雙創(chuàng)”平臺普及率達到80%。

　　在安筱鵬看來，《意見》的總體定位是把互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)和雙創(chuàng)平臺結合起來，其中雙創(chuàng)平臺是推動制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合的抓手和重要切入點。

　　他表示，雙創(chuàng)平臺的建設可以引領制造企業(yè)轉變原有的發(fā)展理念、戰(zhàn)略，推動組織、流程、管理和商業(yè)模式的創(chuàng)新。隨著雙創(chuàng)平臺的建設，“互聯(lián)網(wǎng)平臺+自組織”正在成為當前時代的一種全新的組織景觀。

　　自組織創(chuàng)新的一個典型是韓都衣舍的產(chǎn)品小組模式，在這種極致扁平化的組織體系里，企業(yè)員工大都分為3-5人的產(chǎn)品小組，這些組織單兵作戰(zhàn)，分別負責研發(fā)、庫存、營銷等非標準化環(huán)節(jié)，而在企業(yè)層面統(tǒng)一負責客服、推廣、物流等標準化環(huán)節(jié)。

　　韓都衣舍由此建立了近300多個產(chǎn)品小組，在最小業(yè)務單元上實現(xiàn)了“責權利”的統(tǒng)一，其服裝產(chǎn)品當季售罄率為95%，而傳統(tǒng)服裝企業(yè)這一數(shù)字只有60%。

　　在安筱鵬看來，雙創(chuàng)不僅是小微企業(yè)生存之道，也是大企業(yè)繁榮昌盛之道。大企業(yè)擁有成熟的技術支持、研發(fā)設備、知識產(chǎn)權、多元化人才、營銷網(wǎng)絡和渠道，雄厚的資金，加上創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的活力，可以形成共創(chuàng)的生態(tài)圈。

　　這意味著更多大企業(yè)將化整為零，根據(jù)客戶的需求自動組建新的團隊，并以最小作戰(zhàn)單元完成企業(yè)資源的自動配置和自動優(yōu)化調整。在此過程中，傳統(tǒng)的企業(yè)組織方式將向扁平化的方向發(fā)生變革。

　　大企業(yè)打造雙創(chuàng)平臺的另一個考慮則是，可以大幅降低創(chuàng)客的創(chuàng)業(yè)成本與風險。楊春立提供的一組數(shù)據(jù)顯示，目前的創(chuàng)業(yè)項目從孵化到A輪融資的成功率大概不到10%，而在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上的項目，從項目孵化到引入A輪的成功率達到了48%。

　　聚合：挑戰(zhàn)上下游協(xié)同能力

　　組織裂變以后，為數(shù)眾多的自組織如何協(xié)同降低成本，值得思考。

　　海爾認為，在把“大企業(yè)做小”之后，還要“把小企業(yè)做大”。在企業(yè)解構的“操盤手”張瑞敏看來，海爾集團這個平臺已經(jīng)慢慢演變成一個“生態(tài)圈”，一個“生態(tài)系統(tǒng)”，在這個系統(tǒng)中實現(xiàn)更廣泛的協(xié)同。

　　21世紀經(jīng)濟報道記者從海爾大學執(zhí)行校長孫中元處獲悉，海爾創(chuàng)業(yè)加速平臺在為內(nèi)部員工提供創(chuàng)業(yè)載體的同時，鏈接著大量的外部資源：截至去年底，該平臺已聚集了4700多家外部資源，30億創(chuàng)投基金，1330家風險投資機構，103家園區(qū)孵化器資源。

　　實際上，互聯(lián)網(wǎng)的一大特性就是聚合，制造企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)，可以在全球范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)并動態(tài)調整合作對象、整合企業(yè)間的優(yōu)勢資源、實現(xiàn)分散化的異地協(xié)同設計、制造和服務，進而實現(xiàn)分布式網(wǎng)絡化的資源優(yōu)化配置。

　　以海爾天樽空調的眾包研發(fā)為例，它由67.3萬用戶在線互動，勾勒出設計雛形，外觀創(chuàng)意來自德國時尚界，出風口設計來自中國科學院和中國動力學院，智能模塊研發(fā)設計來自高通，而嵌入式控制系統(tǒng)則與騰訊合作研發(fā)，這大大縮短了研發(fā)周期，降低了成本。

　　而在海爾的互聯(lián)網(wǎng)眾包平臺HOPE上，目前用戶有33萬，注冊資源37萬，連接著320多萬專業(yè)研發(fā)設計人員資源，平均每年產(chǎn)生創(chuàng)意超過6000個，累計創(chuàng)意數(shù)1.3萬。

　　研發(fā)之外，制造的協(xié)同同樣關鍵。《意見》明確提出大力發(fā)展網(wǎng)絡化協(xié)同制造新模式。這是一種突破了時間、空間的限制，將傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)方式轉變?yōu)椴⑿械闹圃旆绞剑ㄟ^建立動態(tài)的企業(yè)聯(lián)盟，由供應鏈上的各方共享生產(chǎn)信息，從而有效地實現(xiàn)了資源的重組，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。

　　在中國，這種新型研發(fā)制造模式已開始嶄露頭角，最著名的就是國產(chǎn)大飛機，中國商飛在研制大飛機C919時打造了網(wǎng)絡協(xié)同研發(fā)平臺，高效協(xié)調了全球數(shù)十家設計商、幾千名工程師，大大縮短了C919的研發(fā)周期，其制造匯聚了國內(nèi)22個省市、200多家企業(yè)和36所高校的智慧;并在全球協(xié)同了16家材料供應商，54家標準件供應商來共同制造。

　　國務院總理李克強多次提及的中核“華龍一號”堆芯設計過程也是這種模式：“華龍一號”核島設計非常復雜，而中心實驗室只有十幾個人，他們通過互聯(lián)網(wǎng)連接20多個城市的500多臺終端工作，這些終端后面有成千上萬的科研人員作為支撐，共同完成了設計。

　　中國的協(xié)同制造在初始階段也面臨著挑戰(zhàn)，據(jù)工信部賽迪研究院副院長樊會文介紹，協(xié)同制造目前遇到的最大問題是上下游協(xié)同能力薄弱，“這會出現(xiàn)很多扯皮，如果產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，設計的人會說生產(chǎn)的人沒按照我的想法做，制造的人也會埋怨材料不好，零部件之間如果耦合不好則會引發(fā)更多此類問題。”

　　障礙：技術基礎仍待突破

　　互聯(lián)網(wǎng)技術影響下，制造與服務之間的界限越來越模糊，以產(chǎn)品制造為核心的傳統(tǒng)模式，正在向提供產(chǎn)品服務體系轉變，制造業(yè)服務化也成為很多企業(yè)轉型的方向。

　　據(jù)安筱鵬梳理，現(xiàn)在能夠融入制造環(huán)節(jié)的服務包括：產(chǎn)品研發(fā)設計、物流與供應鏈管理、工程總包、檢測維修、遠程監(jiān)控、診斷評估、融資租賃等。跨界融合之下催生了遠程在線服務、產(chǎn)品全生命周期管理等多種服務型制造新模式。

　　互聯(lián)網(wǎng)打破了時空的局限，使得制造業(yè)對聯(lián)網(wǎng)設備在線遠程開展監(jiān)測、故障診斷和運維等服務成為可能。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+制造”固然是一個美好的愿景，但其實踐也不可避免地面臨著工業(yè)邏輯與互聯(lián)網(wǎng)邏輯的碰撞。這種碰撞不僅包括上文提及的客戶導向與供給導向的沖突、柔性生產(chǎn)與規(guī)模生產(chǎn)的沖突，更包括開放標準與封閉標準的沖突。

　　據(jù)相關人士介紹，面向工業(yè)網(wǎng)絡體系的標準當前仍處于“諸侯割據(jù)、各自封閉”的時代，工控網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)目前由西門子、三菱等裝備企業(yè)主導，占據(jù)了52%的份額，這些企業(yè)將工控網(wǎng)絡與裝備產(chǎn)品捆綁銷售，維持長期封閉的狀態(tài)。此外，由行業(yè)協(xié)會、應用企業(yè)、其他企業(yè)主導的工控網(wǎng)絡分別占據(jù)了16%、11%、21%的份額。在此基礎上，形成20多種互不兼容的工業(yè)網(wǎng)絡協(xié)議標準。

　　工控網(wǎng)絡是面向制造環(huán)節(jié)、提升制造自動化、智能化水平的網(wǎng)絡，它是“互聯(lián)網(wǎng)+制造”的重要技術基礎。這些工業(yè)網(wǎng)絡被統(tǒng)一的網(wǎng)絡替代是大勢所趨，但不可避免地面臨著既有標準跨國公司利益格局的調整。

　　“工業(yè)網(wǎng)絡標準像互聯(lián)網(wǎng)一樣實現(xiàn)統(tǒng)一是趨勢，但受工業(yè)設備沉沒成本較高的影響，這一替代將是一個緩慢的過程。”安筱鵬說。