庫存不僅占用流動資金，增加儲運成本，而且還會帶來諸如安全、變質(zhì)、貶值等一系列風(fēng)險。因此，如何科學(xué)地削減庫存總量，保持合理的庫存水平，實現(xiàn)企業(yè)低成本運營，一直是企業(yè)界所關(guān)注的熱點問題。鑒于此，本研究在全面庫存管理思想的指導(dǎo)下，分析了AIP公司的庫存管理現(xiàn)狀，通過加強物流管理、改善內(nèi)部供應(yīng)鏈、擴大信息共享范圍等手段，解決了庫存量偏高和庫存結(jié)構(gòu)不合理問題，實現(xiàn)了優(yōu)化庫存總量、降低經(jīng)營成本和提高市場競爭力等企業(yè)目標(biāo)，并據(jù)此提出庫存管理內(nèi)容和模式的一些創(chuàng)新觀點，從技術(shù)層面找到了普遍適用的庫存管理與控制的有效措施，以期對制造型企業(yè)的庫存管理有借鑒意義。

　　引言

　　制造型企業(yè)要快速應(yīng)對市場和客戶的需求變化，必須及時調(diào)整供貨的品種、數(shù)量并縮短供貨時間，這就要求企業(yè)在滿足供貨需求的前提下，必須加速庫存周轉(zhuǎn)率，提高資金使用率，提高庫存管理水平。如戴爾公司成功利用供應(yīng)鏈管理思想，建立了全面的庫存管理規(guī)范;蘋果公司將存貨周轉(zhuǎn)率提高到74.1次/年，使整個公司的存貨周轉(zhuǎn)時間降到5天以下;豐田更是一直在倡導(dǎo)零庫存管理等等，雖然他們的庫存管理理念各不相同，卻都因采用科學(xué)的管理辦法，為企業(yè)贏得了客戶和市場。

　　庫存管理和控制一直是制造型企業(yè)經(jīng)營管理的核心問題。許多學(xué)者和企業(yè)經(jīng)營者在這方面進行了許多有價值的理論研究與實踐探索，但都因存在著一定的局限性而難以得到廣泛應(yīng)用。首先，在傳統(tǒng)庫存控制研究方面，大多數(shù)研究者過分集中在數(shù)學(xué)建模階段的精確性上，僅著眼于對具體數(shù)學(xué)模型的優(yōu)化，忽略了通過改善企業(yè)內(nèi)部流程來提升物料周轉(zhuǎn)速度以達到降低庫存的效果。其次，在庫存存儲的管理方面，多數(shù)企業(yè)通常采用安全庫存量的管理方法，這種方法旨在應(yīng)對市場需求、生產(chǎn)、供應(yīng)周期等可能發(fā)生的變化，以及在生產(chǎn)、銷售的數(shù)量和時機上不能被準(zhǔn)確預(yù)測時，設(shè)置一定數(shù)量的安全庫存。但在不同的時段，安全庫存量是一個變化值，需要根據(jù)不同的客戶需求、市場狀況以及自己與上游供應(yīng)商的情況來調(diào)整。同時，對于庫存決策應(yīng)基于準(zhǔn)時化水平和庫存成本的考慮。庫存管理正是要在準(zhǔn)時化水平與庫存成本之間進行權(quán)衡，找到一個平衡點，使得庫存水平在保持成本合理的情況下達到顧客滿意的效果，其缺點是一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，會產(chǎn)生一些無法消化的庫存。最后，在現(xiàn)階段庫存的控制方法中，主要有訂貨點采購法、統(tǒng)計分析法、定期采購法、經(jīng)濟批量采購法以及制造資源計劃(MRPⅡ)、準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT，Just In Time)、精益供應(yīng)鏈管理(LSCM，Lean Supply Chains Management)、協(xié)調(diào)規(guī)劃和預(yù)測與補給(CPFR，Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment)等控制方法。但這些方法都近乎理想模式，對實施條件要求較高，實踐中很多企業(yè)特別是中小企業(yè)尚不具備實施條件。因此如何汲取現(xiàn)代庫存管理方法的核心思想，通過縮短供應(yīng)采購流程及采購周期、降低時滯效應(yīng)，在量小批多的情況下，找到供應(yīng)鏈上的最佳決策點以降低決策難度，實現(xiàn)庫存控制最優(yōu)的目標(biāo)，成為企業(yè)改善庫存管理的突破口。

　　本文對AIP公司庫存管理存在的問題進行了研究，借助供應(yīng)鏈上的一些最佳實踐方法，運用先進的工具和管理理念，從技術(shù)和技巧上提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確性以及補貨控制的精度，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈的運作和管控，找到了適合該公司庫存管理與控制的有效辦法，降低了公司庫存。該方法應(yīng)用性較強，對其他同類型制造企業(yè)的庫存管理具有普遍的借鑒意義。

　　一、庫存管理控制發(fā)展及其應(yīng)用策略比較分析

　　庫存是企業(yè)中存儲的各種資源的總和，它具有整合需求、維持各項生產(chǎn)活動順利進行的功能，它是根據(jù)需求預(yù)測、實際訂單、客戶訂購總量等對庫存進行預(yù)測、計劃、執(zhí)行和控制。其主要控制節(jié)點是訂貨方式、訂貨時間、訂購品種、訂購總量、訂購批次等。有效的供應(yīng)鏈庫存管控，不僅受需求預(yù)測、庫存狀態(tài)分析、訂貨準(zhǔn)確度的影響，還受物流運輸能力、生產(chǎn)計劃及呆滯物料管理等因素的制約。供應(yīng)鏈的鏈條不僅延伸到了企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，還蔓延到上下游的相關(guān)企業(yè)，包括生產(chǎn)加工企業(yè)、代理商和零售商、供應(yīng)商等。這些重要數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、實時傳遞，需要從供應(yīng)鏈不同節(jié)點來獲取，因此庫存管理中對相關(guān)數(shù)據(jù)的收集和整理工作便也成為一項長期而艱巨的工程。

　　銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性是庫存管理控制中的決定性因素之一，它在供應(yīng)鏈庫存管理控制中居于核心地位，處理不好就會出現(xiàn)物料缺貨、生產(chǎn)停滯、交貨延期，或庫存過量產(chǎn)生呆料，造成庫存浪費、大量流動資金被占用等現(xiàn)象。因此，我們必須從全局角度來考慮庫存控制優(yōu)化，繼而在多領(lǐng)域、多層次的研究思路下，使庫存管理策略研究更加規(guī)范化、科學(xué)化，更具有實踐意義。

　　現(xiàn)對庫存管理控制各個階段的發(fā)展情況進行比較，幫助我們了解到各階段之間的差異，從而進一步明確庫存管理方式是怎樣不斷優(yōu)化發(fā)展，向著精益化和科學(xué)化邁進的。(見表1)。

　　表1 不同模式庫存管理之比較

　　注：以上各個階段的演變并不意味著在某一個企業(yè)或者在某一段時期各種供應(yīng)鏈庫存管理模式不能共存。

　　二、AIP公司庫存管理存在問題及原因分析

　　AIP(American Industrial Partners)公司是一家以生產(chǎn)橡膠制品為主的美資企業(yè)，2012該企業(yè)當(dāng)年營業(yè)收入約5億元，現(xiàn)有庫存總量占用資金超過0.8億元/年，其資金占用率高達52%，造成企業(yè)流動資金吃緊，在一系列連鎖反應(yīng)下，企業(yè)資金鏈有斷裂之險。此外，待處理的廢舊物資總價值高達700萬元，占用整個流動資金率超過了50%。2012年12月至2013年12月，我們對該公司進行了庫存優(yōu)化改善，成功解決了庫存總量過高的難題，其相關(guān)內(nèi)容如下。

　　(一)AIP公司庫存管理存在的主要問題

　　1.庫存結(jié)構(gòu)不合理。從表2可以看出，原材料和成品占用資金率均超過30%，在制品占用資金率也達到24%，這三項加在一起的比例占到整個庫存總資金率的93%，這說明在整個物料管理中，原材料、在制品和成品之間的庫存結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理。

　　表2 AIP公司2012年12月庫存盤點表

　　2.需求預(yù)測準(zhǔn)確性不高和滾動計劃周期長。企業(yè)當(dāng)月的需求預(yù)測準(zhǔn)確性僅有60%，而下個月的需求預(yù)測準(zhǔn)確性更是只有40%。AIP公司為了滿足客戶的需求，按照預(yù)測銷量進行生產(chǎn)，但由于這種預(yù)測的不準(zhǔn)確性直接導(dǎo)致了庫存的產(chǎn)生。加之6周的滾動計劃，周期過長，形成了因客戶需求變化且未及時調(diào)整生產(chǎn)所產(chǎn)生的庫存。

　　3.庫存產(chǎn)品管理分類不清晰。未對產(chǎn)品進行分類控制和管理，庫存控制不科學(xué)。

　　(二)AIP公司庫存問題的原因分析

　　庫存問題產(chǎn)生的原因是多方面的，就AIP公司而言，主要包括以下四個方面：

　　1.不確定性因素較多。主要表現(xiàn)在：(1)生產(chǎn)過程中的不確定性。生產(chǎn)過程中的不確定主要基于市場的變動以及客戶需求的變化等因素，此外，還要考慮到運輸、管理水平、生產(chǎn)計劃、物料控制、物料采購價格和成本等因素的制約。(2)企業(yè)供應(yīng)鏈中存在很多不確定因素，例如客戶需求的變化、訂單的延遲及取消、質(zhì)量問題等。而AIP公司用增加庫存的方式來應(yīng)對這些不確定性。

　　2.缺少信息化協(xié)同戰(zhàn)略。具體來說：(1)研究表明，需求信息從下游節(jié)點向上游節(jié)點傳遞過程中常常會產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，而物流則呈現(xiàn)出在從上游節(jié)點向下游節(jié)點流動的過程中逐級縮小的結(jié)果。比如當(dāng)消費者的需求波動為5%時，經(jīng)分銷商、制造商逐級傳遞到原材料供應(yīng)商后，其波動會被放大到40%。(2)各供應(yīng)商間的信息接口分屬不同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的多種管理系統(tǒng)和平臺，缺少數(shù)據(jù)交換功能。(3)公司出于對數(shù)據(jù)保密性與安全性的要求，降低了數(shù)據(jù)信息共享數(shù)量和層次。(4)公司內(nèi)部的庫存信息管理系統(tǒng)各自為政，形成信息孤島。各部門間信息交流不暢給商品物流業(yè)務(wù)的共同協(xié)作設(shè)置了障礙。(5)公司管理級層面尚未建立一套完整的缺貨預(yù)警機制，前端的信息收集工作不到位將會直接影響到公司生產(chǎn)的穩(wěn)定性。

　　3.企業(yè)內(nèi)部各部門未形成整體供應(yīng)鏈觀念。AIP公司內(nèi)部各部門之間橫向合作協(xié)調(diào)性差，相互間不能調(diào)動，未形成供應(yīng)鏈一體化觀念。各部門本位主義思想嚴(yán)重：庫存管理中，倉儲管理部門力求保持較低的庫存水平，減少庫存資金和庫存空間的占用，節(jié)約資金和降低管理成本;生產(chǎn)車間為了充分利用產(chǎn)能或由于擔(dān)心將來會出現(xiàn)需求高峰而無法完成生產(chǎn)任務(wù)，通常會在生產(chǎn)任務(wù)不足的時候，把生產(chǎn)計劃中原本安排在后面完成的任務(wù)提前生產(chǎn)出半成品，存放在中轉(zhuǎn)倉中，等待裝配;采購部門為了避免缺貨現(xiàn)象發(fā)生，經(jīng)常過量采購，導(dǎo)致較高的庫存水平。

　　4.產(chǎn)品配套性差，控制不完善。主要表現(xiàn)在：(1)采購周期缺少設(shè)定和控制依據(jù)，導(dǎo)致采購周期長的物資未能得到及時采購，而采購周期短的物資采購提前期過長，致使采購與生產(chǎn)不同步而產(chǎn)生庫存。(2)缺乏有效的管理手段和科學(xué)的庫存平衡機制，造成采購缺失或者是過量甚至重復(fù)采購，由此引發(fā)庫存量的非正常攀升。(3)生產(chǎn)計劃、采購計劃與配送計劃信息流混亂，現(xiàn)場庫存過多。(4)企業(yè)內(nèi)控機制不完善，致使企業(yè)缺少內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)節(jié)、盤活復(fù)用、外部協(xié)調(diào)互用以及與它們相關(guān)的結(jié)算、抵賬方式等，不能實施各種有效降低庫存的途徑，進而產(chǎn)生庫存不斷增加的現(xiàn)象。

　　三、AIP公司庫存管理問題解決措施

　　對于不同庫存問題的解決方案，有著不同的選擇方式。AIP公司必須基于自身的核心資源不斷提高供應(yīng)鏈整體協(xié)作效益，建立符合企業(yè)自身特點的供應(yīng)鏈庫存管理模式，具體主要措施如下：

　　(一)應(yīng)用科學(xué)的供應(yīng)鏈管理方法

　　先進供應(yīng)鏈管理方法主要包括以下四個方面：

　　1.對庫存物資進行科學(xué)分類。一個行之有效的方法就是按照物資的重要程度、庫存周期、消耗數(shù)量、采購難易、資金的占用情況，利用庫存分類管理方法，實施對庫存物資的ABC分類管理。ABC分類法中，A類是管理的重點項目，它占了公司70%～80%的銷售額，這些型號產(chǎn)品的缺貨對整體銷售額影響很大，因此需要重點跟蹤庫存量以保證合理的庫存，應(yīng)采用定量訂貨的方法。相反，B、C類商品型號很多，銷售額卻很小，此型號貨品的庫存量應(yīng)盡量控制在一個相對較低的水平，宜采用定期訂貨的方法加以解決。AIP公司針對不同類型的物料采用了不同的庫存控制方法，提升了庫存周轉(zhuǎn)率。

　　2.控制庫存的不確定性因素。具體措施如下：首先，庫存控制的目的是最大限度地減少不必要的庫存，保證企業(yè)生產(chǎn)運作的連貫性和相對確定性，在應(yīng)對不確定性需求的同時，合理控制庫存水平，以使庫存成本最小化。其次，分析預(yù)測不確定性因素是企業(yè)解決庫存問題的必要過程，而根據(jù)掌握的信息制定相應(yīng)的庫存控制策略則是其關(guān)鍵環(huán)節(jié)。AIP公司通過該方法在6個月內(nèi)將預(yù)測的準(zhǔn)確度提升了20%，使庫存降低了30%，并且增加了供應(yīng)商訂單的準(zhǔn)確性，大大提高了企業(yè)的獲利能力。

　　3.實現(xiàn)企業(yè)信息的一體化傳遞。企業(yè)要將各個階段的信息串聯(lián)起來，形成一個閉環(huán)的信息流，使信息能夠快速地流入、流出、處理與反饋，從而實現(xiàn)對企業(yè)的系統(tǒng)化管理。同時進一步改進庫存管理方法，根據(jù)企業(yè)的具體情況，在企業(yè)上游，將全部或部分原材料交由供應(yīng)商管理，采用供應(yīng)商管理庫存的方式降低企業(yè)原材料庫存;在企業(yè)下游，采用供應(yīng)商管理庫存或者聯(lián)合庫存管理等先進庫存管理方式將雙方的最大庫存、最小庫存、安全庫存和客戶需求等信息實現(xiàn)實時共享，從而實現(xiàn)全面庫存管理。

　　鑒于此，AIP公司可以使用加強出入庫的管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任及避免人為過多地參與處理供應(yīng)鏈上相關(guān)數(shù)據(jù)的方法，能使上游企業(yè)獲得其下游企業(yè)的更加真實的需求信息。這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。其中需要共享的信息應(yīng)當(dāng)包括庫存水平、銷售訂單、促銷計劃、生產(chǎn)計劃、POS數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測、衡量績效指標(biāo)等。在“信息搜集-產(chǎn)品設(shè)計-原料生產(chǎn)-產(chǎn)品制造-產(chǎn)品配送-產(chǎn)品銷售”的各個環(huán)節(jié)上，通過信息共享最大限度地提高供應(yīng)鏈效率是供應(yīng)鏈上各企業(yè)制勝的關(guān)鍵。而且要做到快速響應(yīng)用戶的需求，就必須加強企業(yè)間的協(xié)調(diào)和溝通，并采用管理信息系統(tǒng)和現(xiàn)代化信息技術(shù)手段，如電子數(shù)據(jù)交換、商業(yè)智能工具、云制造技術(shù)、Internet/Intranet和電子商務(wù)等來實現(xiàn)信息的完善和整理。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，構(gòu)建云生態(tài)鏈、重新定位制造信息化的新模式，可以極大地幫助制造型企業(yè)尤其是中小制造型企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中更好的生存與發(fā)展。同時，該公司計劃將供應(yīng)鏈上的諸多企業(yè)集聚到工業(yè)園的周圍，使各企業(yè)的庫存數(shù)據(jù)能夠及時、快速、準(zhǔn)確的在供應(yīng)鏈上傳遞，從而縮短供貨和反應(yīng)時間，緩解庫存壓力。

　　4.建立全面庫存管理的制度體系。AIP公司應(yīng)從公司過程與庫存狀態(tài)、實現(xiàn)步驟、支撐技術(shù)和手段三方面構(gòu)建全面庫存管理的思想體系(見圖1)，建立全面庫存管理體系。(1)針對實際情況采用循序漸進的過程實現(xiàn)步驟：加強基礎(chǔ)管理→提高經(jīng)營管理水平→實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的集成化管理及供應(yīng)鏈伙伴間信息的集成管理。(2)支撐技術(shù)與手段。全面庫存管理的技術(shù)方法=先進管理模式+工業(yè)工程技術(shù)+信息技術(shù)+現(xiàn)代庫存管理方法。企業(yè)應(yīng)該在先進管理模式思想的指導(dǎo)下，利用工業(yè)工程技術(shù)與信息技術(shù)對企業(yè)各生產(chǎn)過程進行改造，提高企業(yè)的管理水平。通過與供應(yīng)鏈伙伴建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增進企業(yè)間的協(xié)調(diào)管理，最終實現(xiàn)降低企業(yè)庫存的目的。(3)明確各計劃體系制度，建立節(jié)點考核體系。AIP公司在組織和治理結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)該建立計劃部門，負責(zé)收集銷售部門提供的所有產(chǎn)品和客戶需求信息，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、市場環(huán)境等因素進行統(tǒng)一需求預(yù)測。根據(jù)需求預(yù)測制作生產(chǎn)計劃并反饋至生產(chǎn)部門，同時每月進行預(yù)測準(zhǔn)確率的考核。實施這一考核比較科學(xué)合理的方法是將準(zhǔn)時交貨率(OTTR，On Time To customer Request) 這一指標(biāo)的相關(guān)責(zé)任人設(shè)定為計劃部門的牽頭人，分別通過預(yù)測準(zhǔn)確度來考核銷售部門，來料不良品率來考核品質(zhì)部門及采購部門，采購訂單準(zhǔn)確率和供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨率來考核采購部門，而運用生產(chǎn)效率和計劃達成率的綜合指標(biāo)來考核生產(chǎn)部門，避免計劃部門迫于壓力而進行錯誤判斷。

圖1 全面庫存管理的思想體系

　　(二)形成系統(tǒng)化管理

　　從企業(yè)全局出發(fā)建立系統(tǒng)化管理體系，主要包括以下四個方面：

　　1.提高對市場變化的響應(yīng)頻率。(1)在計劃方面，需求滾動計劃由6周縮短到4周。(2)在客戶訂單管理層面，應(yīng)盡量縮短交付周期，銷售人員如果認(rèn)為客戶需求可靠，可以在商談階段或銷售合同評審階段申請成品生產(chǎn)，實現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)并行，減少客戶等待時間。但需要注意的是企業(yè)一方面應(yīng)該鼓勵對主力型號進行提前生產(chǎn)。另一方面應(yīng)該利用獎勵和處罰手段確保銷售員的慎重申請。(3)采購方面，采用提高訂貨頻率的方法降低庫存平均量，實行小批量多批次補貨的策略，并參考歷史資料，適當(dāng)減量修正。而為保證需求，供應(yīng)商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運輸方式多批次發(fā)送，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨量得到滿足。

　　2.縮短訂貨提前期。公司戰(zhàn)略層面的專業(yè)人員，提供對市場研究進行的專業(yè)跟蹤，以便更有效地縮短訂貨提前期。企業(yè)有時會面臨市場變化的速度遠遠超過預(yù)測人員所能夠預(yù)見的程度，特別是在高價值產(chǎn)品生產(chǎn)行業(yè)里，市場需求的變化將會導(dǎo)致企業(yè)運作的風(fēng)險加大。因此企業(yè)需要設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)和控制策略，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｕ夏軌驅(qū)σ蝾A(yù)測誤差造成的庫存過量和銷售機會的喪失做出快速反應(yīng)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)設(shè)定的不同客戶服務(wù)水平采用不同的運營策略來對誤差做出反應(yīng)，譬如可以建立應(yīng)急機制應(yīng)對可能出現(xiàn)的加急訂單或延遲交付問題。此外，如果產(chǎn)品制造商直接進行類似于F2C(F2C，F(xiàn)actory to customer)方式的銷售，那么產(chǎn)品將直接從制造商交付給消費者，渠道的流通耗時就直接壓縮為物流運輸耗時，這將會大大縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到交付使用的時間周期。渠道縮短后，產(chǎn)品訂貨期也將隨之縮短，這將會從根本上優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈體系。

　　3.提前回款期限。根據(jù)回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一種有效方法。這種方法把具體的供應(yīng)與回款掛鉤，能夠?qū)崿F(xiàn)對訂購和配送的雙回路管理。具體的提前回款期方法是將會計核算期分為若干期間(例如將1個月劃分為3個期間或者4個期間，每個期間10天或者7天)，在每個期間末就應(yīng)當(dāng)回款一次，對于在該期間結(jié)束之前一定天數(shù)積極回款的客戶給予價格優(yōu)惠等，這將會有利于該項計劃的推進。

　　4.執(zhí)行過程控制。對庫存項目改進成果進行嚴(yán)格控制，實踐表明，AIP公司采用新流程以來產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟效益(見表3)。值得注意的是結(jié)合柔性化管理方法后，AIP公司2014年4月庫存比2013年4月同期相比下降約37.65%。

　　表3 項目實施的經(jīng)濟效益表

　　四、結(jié)論

　　為降低庫存風(fēng)險，減少浪費，實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行規(guī)范化、平穩(wěn)化、適時化生產(chǎn)，加快客戶關(guān)系管理觀念的轉(zhuǎn)變，改善組織和企業(yè)的營銷、制造及服務(wù)方式，為顧客提供個性化、高質(zhì)量的服務(wù)，這也是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。具體來說，體現(xiàn)在如下四點：

　　1.堅持庫存管理的多階段性和連續(xù)性。管理的“積累性”決定了庫存管理是一個持續(xù)改善的過程，管理的“不可跨越性”決定了庫存管理是一個多階段的過程。企業(yè)庫存降低的方法可歸納為加強基礎(chǔ)管理、提高經(jīng)營銷售管理和實現(xiàn)企業(yè)集成化管理三個層次。企業(yè)必須綜合考慮顧客需求、缺貨成本和庫存持有成本三者之間的關(guān)系，分別對降低企業(yè)庫存給予不同層面的指導(dǎo)，這樣才能確定一個合理的庫存量。

　　2.構(gòu)建高效庫存控制管理模式。庫存管理的范圍涵蓋企業(yè)的整個物流過程，它強調(diào)企業(yè)生產(chǎn)管理要做到反應(yīng)速度快、產(chǎn)品質(zhì)量高、生產(chǎn)成本低、服務(wù)水平高、生產(chǎn)周期短以及生產(chǎn)管理的柔性化高等要求。但是，由于庫存控制涉及到整個市場需求與供應(yīng)鏈管理的流程輸出，因此，實現(xiàn)庫存控制必須要有一個與此流程相適應(yīng)的合理的組織結(jié)構(gòu)。

　　3.信息共享。AIP公司的實踐表明：增加供應(yīng)鏈節(jié)點單位間的聯(lián)系與合作，提高信息共享程度，用覆蓋整個供應(yīng)鏈的決策系統(tǒng)代替缺乏柔性和集成度差的決策體系，可使供應(yīng)鏈上各個節(jié)點單位和部門都能清晰地觀察到物流、資金流和信息流的實時信息，更好地協(xié)調(diào)各個節(jié)點單位和部門，降低供應(yīng)鏈成本，減少各個環(huán)節(jié)的延遲時間，減弱或消除信息扭曲帶來的“牛鞭效應(yīng)”和降低供應(yīng)鏈企業(yè)間銜接的不確定性。

　　4.持續(xù)推進庫存管理方式的創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)該推動其管理的持續(xù)改善，還可以進一步落實到日常工作中，強化“三現(xiàn)”(現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物)意識，保證物流在供應(yīng)鏈節(jié)點間恰當(dāng)?shù)牧鬓D(zhuǎn)。庫存的積壓，無論是源于內(nèi)部流程問題，還是顧客需求的變化，或者是生產(chǎn)決策問題，都要運用科學(xué)庫存管理理念進行持續(xù)優(yōu)化改善。

　　總之，真正影響庫存的諸多因素之間的關(guān)系不是絕對孤立的，而是“需求━供應(yīng)”對立的矛盾統(tǒng)一體，所以對供應(yīng)、生產(chǎn)、物流方面的平衡管理和掌控，就變得非常關(guān)鍵。管理控制是一把雙刃劍，企業(yè)不能期望通過實施管理控制解決所有問題，更不能以管理控制代替技術(shù)控制。理想化的模式是：一方面讓技術(shù)控制充分發(fā)揮舵手的作用，積極調(diào)整庫存，使其合理化;另一方面，充分發(fā)揮管理控制的導(dǎo)向作用，并合理監(jiān)控技術(shù)控制的運行。