作為新零售第一樣本，盒馬的模仿者眾，簡單梳理下大致就包括天虹的sp@ce、百聯(lián)的RISO系食、步步高的鮮食演義、蘇寧蘇鮮生、美團(tuán)小象生鮮、京東7FRESH及永輝的超級物種等，要說當(dāng)中最受業(yè)界關(guān)注的是誰?非永輝的超級物種莫屬，因此，對于二者的比較是件頗有意思的事。

　　盒馬

　　談盒馬前，有必要先講講其創(chuàng)始人侯毅，侯毅來自阿里的老對手京東，這是一個公開的秘密，其于2009年加入京東，先后擔(dān)任過京東物流的首席物流規(guī)劃師及O2O事業(yè)部(京東到家前身)總裁，外界普遍認(rèn)為，京東物流體系的基礎(chǔ)架構(gòu)就是由侯毅一手搭建起來的。

盒馬創(chuàng)始人侯毅

　　坊間傳言侯毅有兩大特點，一是腦洞大，二是聲音大。腦洞大的侯毅曾向劉強(qiáng)東提出了盒馬的雛形，結(jié)果是該模式太重而遭否決。事實上，盒馬的設(shè)計雛形跟馬云提出的新零售概念不謀而合，強(qiáng)調(diào)線上線下一體化。

　　也許是公司文化的不同，腦洞大在京東被視為缺點，在阿里卻是實打?qū)嵉膬?yōu)點，最終，兩個上海男人(侯毅與阿里CEO張勇都是上海人)一起喝了近100杯咖啡后，侯毅帶著方案加入阿里，開始新零售第一樣本的試驗，也就是后來的盒馬鮮生。

　　作為零售行業(yè)的半個門外漢，侯毅的盒馬雛形是一個重資產(chǎn)方案，這個經(jīng)驗來自京東，當(dāng)初侯毅操盤京東到家項目時主導(dǎo)了和唐久便利的合作，其發(fā)現(xiàn)輕模式難以解決庫存和體驗問題，便提出了重模式的盒馬雛形，沒被采用，機(jī)緣巧合，這套方案獲得阿里CEO張勇的支持。

　　財大氣粗的阿里容許了盒馬這種高成本的試驗，原因是阿里本身亦在探索這種線上線下結(jié)合的新模式，一個值得注意的時間點是盒馬第一家店誕生于2016年1月，馬云在公開場合提出新零售的概念則是在2016年10月。

　　盒馬的整體架構(gòu)從一開始就已經(jīng)確定，即走倉店一體化的線上線下大融合路線，對傳統(tǒng)線下門店而言，坪效=線下交易總額/面積，線下交易總額受到空間與時間的限制，做到一定程度后，就很難再提升。盒馬不一樣，侯毅的強(qiáng)項是物流設(shè)計，因此，盒馬還有一個線上的殺手锏業(yè)務(wù)：3公里30分鐘送達(dá)，其本質(zhì)就是提升線下店的輻射范圍，從而提升整體的交易總額，拉升坪效，據(jù)盒馬最新發(fā)布的業(yè)績顯示，成熟店的單店坪效為5萬，而中國零售賣場的平均坪效大約為1.5萬。

　　因為是店倉一體化模式，盒馬的店面大致在4000至6000平米間，為什么盒馬需要這么大的面積?首先，盒馬走的是生鮮+餐飲模式，生鮮是損耗率極高的商品，配合餐飲經(jīng)營的話，損耗率會大大降低;其次，店倉一體化模式，既解決了盒馬門店的倉儲問題，同時也在扮演前置倉的角色，結(jié)合先進(jìn)的自建物流設(shè)計方案，使得盒馬的線上業(yè)務(wù)迅速成型。

　　這點非常重要，因為盒馬從一開始就強(qiáng)調(diào)線上線下一體化。事實上，盒馬本身對自己的定義更多傾向是一家電商(目前其電商占比約6成)，加上侯毅本身就是做物流出身，其自建物流系統(tǒng)能夠確保方圓3公里范圍內(nèi)的訂單在30分鐘能送達(dá)，大大提升了門店對周邊范圍的輻射。

　　線下，則強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)與體驗，藉由此，盒馬的思路是將線下的用戶往線上引流，從而突破傳統(tǒng)線下門店的坪效天花板。此外，盒馬的供應(yīng)渠道、物流體系是其強(qiáng)項。

　　那么，盒馬最強(qiáng)的是什么?在生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)看來，盒馬做得最好的是商品品類。

　　超級物種

　　作為中國最大的連鎖超市品牌永輝，同時亦是盒馬創(chuàng)始人侯毅眼中最大的競爭對手，其推出的超級物種直接對標(biāo)盒馬，與盒馬主要選址社區(qū)不同，超級物種主要選擇的是核心商圈，以商圈的流動人群為主，并且其通常會以小店的形式經(jīng)營，面積大致在幾百平米(500平米左右)。

永輝超市董事長張軒松

　　作為傳統(tǒng)零售巨頭，永輝多年來在生鮮的直采能力和供應(yīng)鏈上相對盒馬更具優(yōu)勢，此外，永輝的產(chǎn)品研發(fā)并不著眼于國內(nèi)，而是在全球構(gòu)建，盒馬在這點上同樣欠缺。

　　相對盒馬而言，永輝欠缺的是互聯(lián)網(wǎng)基因，在線上線下一體化、數(shù)字化應(yīng)用上跟盒馬有差距，這點并不意外，盒馬從一開始就是沿襲馬云新零售那套思路在構(gòu)建，實驗性非常強(qiáng)。但在技術(shù)上追趕盒馬也許并不難;相反，盒馬想要在直采能力、供應(yīng)鏈構(gòu)建及產(chǎn)品研發(fā)上趕上永輝，恐怕其難度會更大，因為這需要花費更長的時間!

　　此外，永輝這么多年之所以能夠在線下稱霸，其獨特的合伙人+賽馬制功不可沒，這是永輝創(chuàng)始人張軒松了不起的一個創(chuàng)舉，在沒有互聯(lián)網(wǎng)思維的前提下，這套制度堪稱完美。它把每一個門店變成一個自組織，每一個店員都是合伙人，在分享利益的同時，干不好就會被干掉，這就使得每一家門店如果能長期生存下來，那么它的戰(zhàn)斗力就會非常強(qiáng)。每一家門店的員工只關(guān)心所在門店的業(yè)務(wù)，盡管單兵作戰(zhàn)能力強(qiáng)悍，但若作為一個集團(tuán)軍的話，整體的作戰(zhàn)能力未必就是戰(zhàn)斗力的疊加，甚至可能出現(xiàn)內(nèi)耗，這可能是永輝這套制度的先天缺陷!

　　結(jié)局會怎樣?

　　最后，拋開零售業(yè)具體的戰(zhàn)術(shù)、營銷伎倆外(這些伎倆對最終戰(zhàn)局的影響甚微，此能用，彼同樣能用)，盒馬與超級物種的競爭，正如本文的標(biāo)題所言，基本可理解為技術(shù)派與人性派的較量，起碼目前是如此局面，盒馬加持著阿里的技術(shù)與數(shù)據(jù)，超級物種的背后則有馬化騰這個男人，盒馬的這種優(yōu)勢到底能持續(xù)多久?

　　同樣，盒馬的重資產(chǎn)戰(zhàn)略布局何時能趕上永輝多年所積累出的先發(fā)優(yōu)勢?這同樣是一個問題！

　　也許，當(dāng)彼此的優(yōu)劣勢真正達(dá)至勢均力敵時，雙方的較量才真正開始，只是待到那時，是不是會有一個強(qiáng)悍的第三者甚至更多的競爭者入局?結(jié)局怎樣又何妨，作為用戶的你我，已然成為當(dāng)中的贏家!

　　(物聯(lián)傳媒文章，轉(zhuǎn)載請注明出處。作者微信13266675570，添加請自我介紹并注明來意。)